Myynnin ja markkinoinnin ennustettavuus ja sen ongelmat

Ennustamisen haasteet ja mahdottomuudet

Tämä koko blogi sai oikeastaan inspiraationsa eräästä Jaffer Alin twiitistä:

”It does not take an abundance of brain power to understand that the more volatile and unstable the road ahead is, the less one can run one’s car looking in the rear view mirror.”

Kyseinen twiitti on omasta mielestäni yksi parhaista kiteytyksistä siitä, mitä pystytään ennustamaan ja missä tilanteissa kannattaa unohtaa se peräpeiliin katsominen ja sen pohjalta päätelmien tekeminen kokonaan.

Jotta ei nyt hypätä suorilta liian syvälle, niin aloitetaan perusasioita ja ennustamisen kannalta keskeisestä probleemasta, eli Induktion ongelmasta (the problem of induction).

En ole filosofiaa niin paljoa lukenut, että tietäisin kyseisen ongelman alkuperää kovin tarkasti, mutta kyseiseen problematiikkaan liittyen usein ainakin viitataan David Humeen ja hänen ajatuksiinsa.

Jos kyseisen problematiikan haluaa kiteyttää lyhyesti, voi sitä kuvata seuraavalla esimerkillä:

• 100 miljoonaa havaintoa valkoisista joutsenista ei takaa sitä että kaikki joutsenet olisivat valkoisia.
• 1 havainto mustasta joutsenesta taas takaa sen, että kaikki joutsenet eivät ole valkoisia.

Kyseisestä problematiikasta voi lukea netistä vaikka kuinka paljon lisää ja miettiä itsekseen esimerkiksi hitailla kävelyillä, mitä kaikkea tämä tarkoittaa ennustettavuuden kannalta. Mutta tässä kohtaa kyseisestä ongelmasta on syytä jäädä mieleen edes tämä yksi pääpointti:

Historiallisen datan pohjalta tehtävissä ennustuksissa ei koskaan saavuteta 100 % varmuutta, eikä otoksesi koko muuta tätä faktaa millään tavalla.

Teet siis minkälaisia ennustuksia tahansa, olivatpa ne kuinka tilastollisesti merkittäviä tahansa, on aina syytä varautua siihen, että eteen tulee jotakin, mitä et osannut huomioida.

Tämän kautta päästään hyvin luontevasti laajemmin ennustamisen haasteisiin, sillä käytännössä kaikki ennustaminen pohjaa jossain määrin historialliseen dataan. Koskaan emme kuitenkaan pysty tekemään ennustuksia, jotka toteutuisivat 100 % varmuudella.

Kuinka todennäköisesti toteutuvia ennustuksia pystymme tekemään?

Usein lähdettäessä liikkeelle induktion ongelmasta, on seuraavana kysymyksenä ennustamiseen liittyen: ”Emmekö me nyt kuitenkin saa lähes 100 % varmuuden useissa eri tilanteissa?”

Tavallaan pystymme toteamaan, että jokin ennustus toteutuu lähes varmasti, mutta tarkasti tuota todennäköisyyttä on mahdotonta ikinä todeta. Tai tarkemmin sanottuna tarkat toteamat pohjaavat aina siihen, että oletetaan observaatioiden osuvan tiettyyn distribuutioon.

Oikeastaan ei ole kuitenkaan millään tavalla relevanttia, saammeko 90 % varmuuden vai 99 % varmuuden, koska varmuutta tästä emme oikeastaan saa. Relevantimpaa on miettiä, millaista hyötyä saamme ennustuksen käytöstä ja millainen haitta meille koituu, jos ennustus ei osukaan nappiin.

Jos ennusteita käytetään vain myynnin motivointiin, eli osoitetaan myyjälle, että nyt kun vain otat tapaamisia, niin kyllä sitä kauppaa tulee, niin mahdollinen kääntöpuoli ennusteen käytölle on olematon. Jos taas koko asiakashankinta pohjaa siihen, että nämä asiakkaat tuovat pitkässä juoksussa paljon rahaa, mutta ovat ensimmäiset kuusi kuukautta tappiollisia, niin ennusteen pettäminen aiheuttaa käytännössä joko konkurssin tai lisää rahoituskierroksia.

Karkeasti sanottuna bisnestä ei pitkällä aikavälillä kannata laskea ennusteiden varaan, vaikka ne tuntuisivat kuinka todennäköisiltä. Toki tässä on harmaan sävyjä, mutta jos bisnekselläsi ei ole monopolia kuten Alkolla tai Veikkauksella, niin markkinat itsessään ovat sen verran monimutkaiset, että jokin ennustamaton muuttuja voi pyyhkiä koko bisneksesi kartalta muutamassa kuukaudessa.

Yleensä yrittäjät, joilla on omat rahat liossa toimivat tämän mukaisesti automaattisesti. Eri rooleissa olevat työntekijät taas voivat toimia aivan eri logiikan pohjalta, varsinkin kun oman työn palkkaus on kytketty johonkin myynnistä irralliseen muuttujaan.

Mitä epävakaampi markkina ja pidempi aikajänne, sitä hankalampaa ennustaminen

Yleisesti nyrkkisääntönä ennustettavuuden suhteen kannattaa pitää, että mitä epävakaampi markkina ja mitä pidempi aikajänne, sitä hankalampaa ennustaminen on.

Aikajänne on näistä usein hyvin ilmeinen. Myyntiä on kohtuullisen helppo ennustaa kahden viikon päähän nykyhetkestä, kun näkee sisällä olevat tarjoukset ja myyjien päivätason suorittamisen puheluiden ja sovittujen tapaamisten suhteen. Vuoden päähän myynnin ennustaminen on kuitenkin haasteellisempaa.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö myyntiä olisi mahdollista ennustaa jollakin varmuudella pitkällekin tulevaisuuteen. Jos soittojen määrä tietyn osaamistason myyjiltä korreloi tehdyn kaupan kanssa vahvasti, on hyvin simppeliä todeta, että kasvutavoitteisiin päästäksemme täytyy meidän rekrytä tietty määrä uusia myyjiä.

Probleema nousee tietenkin sitten siitä, että myyjien välillä on eroja. Yksi myyjä voi tehdä kymmenkertaisen määrän kauppaa toiseen myyjään verrattuna. Vastaavasti myös markkina voi muuttua. Yhtäkkiä tapaamisista ei käännykkään enää niin paljon kauppaa kuin aikaisemmin, minkä vuoksi ennustukset eivät taas pidä ollenkaan.

Tästä päästäänkin markkinan epävakauteen volatiiliuteen. Jos markkina on hyvin stabiili eikä kysyntä muutu juurikaan, niin myyntiin vaikuttavat muuttujat rajautuvat yleensä yrityksen sisäiseen tekemiseen, jolloin ennustaminen on helpompaa. Jos taas markkina heiluu esimerkiksi säätilojen mukana, tulee myynnin ennustamisesta huomattavasti haastavampaa.

Esimerkkinä tästä voisi käyttää lämpöpumppuja, joissa kuumat kelit aiheuttavat kysyntäpiikin viilennykseen tarkoitettuihin ilmalämpöpumppuihin. Myyjän näkökulmasta on kuitenkin mahdotonta ennustaa, millainen tulevasta kesästä tulee. Joku toki voi väittää, että pystyy ennustamaan kuusi kuukautta etukäteen näinkin monimutkaista järjestelmää kuin ilmastomme, mutta ennustuksessa onnistuminen ei kuitenkaan ole todennäköistä.

Kannattaako meidän yrittää ennustaa myynnin ja markkinoinnin tehoja ollenkaan?

Kannattaa. Mutta. Ennustuksiin ei kannata luottaa liikaa. On varsin hyödyllistä tietää, että parhaat asiakkaasi ovat tulleet Facebook-kampanjoista ja että heidän elinkaaren arvonsa on x euroa.

On myös varsin hyödyllistä muistuttaa, ettei tämä ole tae tulevasta, ja muuttujia on yleensä sen verran, että ennustaminen on käytännössä mahdotonta.

Ennustettavuuden ongelmissa keskeiseksi kysymykseksi nousee, kuinka suuri vaikutus yrityksesi tekemisellä on ennusteiden paikkansapitävyyteen.

Jos yrityksesi vaikutuspiirin ulkopuolella olevat tekijät, kuten Google-hakumäärien kehitys, aiheuttaa vain muutamien prosenttien heiluntaa, niin on ennustaminen melko vakaalla pohjalla. Tosin edelleenkin voi tulla vastaan jokin yrityksen hallinnan ulkopuolella oleva muuttuja, joka syö koko bisneksen kerralla.

Mikäli taas yrityksesi vaikutuspiirin ulkopuolella olevat tekijät aiheuttavat kymmenien prosenttien heiluntaa, on ennustaminen huomattavasti hatarammalla pohjalla.

Tästä päästäänkin siihen, että ennustettavuuden kannalta tulisi yrityksen aktiviteetteja siirtää suuntaan, jossa suurempi osa muuttujista on yrityksen hallinnassa.

Omasta mielestäni tämä on yksi suurimmista aktiivista myyntiä, tai toisin sanottuna kylmäsoittoa, puoltavista tekijöistä verrattuna inbound-markkinointiin. Tässäkin blogissa toki tehdään inbound-markkinointia ja vastaavasti meillä tehdään myös aktiivista myyntiä, eli eivät nämä sulje toisiaan pois.

Inbound-markkinoinnin ennustettavuus varsinkin aloitettaessa on kuitenkin huomattavasti heikompi, ja vastaavasti inbound-markkinoinnin tehoa on myös huomattavasti hankalampi ennustaa pitkällä aikavälillä, koska esimerkiksi Googlen hakuvolyymeihin on yrityksellä hyvin rajallinen vaikutus, kun taas soitettujen puhelujen määrään paljon suurempi.

Toisaalta erottelu inboundin ja outboundin välillä on hieman teennäinen ja rajanveto epäselvä. Esimerkiksi Facebookin maksettu mainonta mielletään usein inboundiksi, vaikka se on tietyllä tapaa puskevampaa ja lähempänä perinteisempää myyntiä kuin hakumainonta. Tätä kautta Facebook-mainonta on myös tavallaan ennustettavampaa, koska se ei ole riippuvainen hakuvolyymeista, vaan ihmisten Facebookin käytöstä yleisesti. Facebookin käytön voidaan sanoa olevan vakaammalla pohjalla kuin yksittäisten tuotteiden tai palveluiden haut Googlessa.

Skaalan vaikutus ennustettavuuteen

Yksi tapa tehdä ennustamisesta tietyllä tapaa tarkempaa on zoomata ulospäin. Se mikä näyttää merkittävältä muutokselta kuukausikohtaista kysyntää tarkasteltaessa, voi olla täysin mitätöntä vuositasolla tai esimerkiksi viiden vuoden sykliä tarkasteltaessa.

Yleensä lyhyen aikavälin ennusteiden näyttäessä häränpyllyä kannattaakin zoomata ulospäin ja katsoa, miltä tilanne näyttää pidemmällä aikavälillä. Tämän pohjalta saa sitten kuvan siitä, onko syytä reagoida suuntaan tai toiseen.

Jos tätä haluaa purkaa esimerkin kautta, niin voi miettiä, että katsooko tietä maanpinnalta vai 10 000 metrin korkeudesta. Se, mikä näyttää maan pinnalla mutkaiselta, voi näyttää 10 kilometrin korkeudesta täysin suoralta. Jos zoomataan vielä kauemmas, tasoittuvat pikkumutkat entisestään.

Tähän liittyy myös yksi ennustettavuuden suurista ongelmista. Vaikka myynnissä tehtäisiin kaikki oikein, voivat tähdet olla muutoin sen verran huonossa asennossa, että tehdään katastrofaalisen huonoja myyntejä. Vastaavasti vaikka kaikki tehtäisiin huonosti, voidaan siitä huolimatta tehdä ennätyskuukausia. Mitä pienempi organisaatio, sitä hankalammaksi tämä syy-seuraussuhteiden vetäminen menee.

Tästä päästään myös omasta näkövinkkelistäni keskeiseen hämmennyksen aiheeseen, nimittäin usein volatiliteetti mielletään suuremmaksi kokonaisriskiksi ja tasaisempi laskutus vähempiriskiseksi. Eli yrittäjyys mielletään heikommin ennustettaksi ja työntekijänä olo paremmin ennustettavaksi. Jatkuvalaskutteinen ennustettavammaksi ja projektibisnes heikommin ennustettavaksi. Aivan näin asia ei kuitenkaan ole.

Lyhyen aikavälin stabiliteetti versus pitkän aikavälin stabiliteetti

Ennustamisessa ja riskeissä ihmisillä menee yleensä sekaisin lyhyen aikavälin volatiliteetti ja pitkän aikavälin volatiliteetti. Tästä problematiikasta saa helpoiten kuvan vertailemalla yrittäjän ja työntekijän riskejä.

Yrittäjän (varsinkin pienyrittäjän) tulot heiluvat usein enemmän kuin työntekijällä. Työntekijä saa tasaista tuloa kuukaudesta toiseen ja suurempaa volatiliteettia on tuloissa harvemmin (pois lukien esimerkiksi myyjät).

Yrittäjällä on kuitenkin tyypillisesti useampia asiakkaita kuin työntekijällä, jolla on vain yksi ”asiakas”, jolla hän on töissä. Jos yrittäjä menettää yhden asiakkaan, tulot harvemmin romahtavat nollaan. Mikäli taas työntekijältä tuo yksi ainoa ”asiakas”, eli työnantaja, päättää sanoa, ettei tarvitse työntekijän palveluksia enää, tippuvat tienestit käytännössä nollaan.

Tyypillisesti tätä epäsuhtaa korostaa vielä se, että jatkuva pieni volatiliteetti pakottaa yrittäjän panostamaan asiakashankintaan ja kykyyn hankkia uusia asiakkaita. Vastaavasti työntekijän ei tarvitse välttämättä harjoitella itsensä myymistä vuosiin.

Työntekijän tulot vaikuttavat siis ennustettavammilta, mutta ne ovat ennustettavampia vain siihen hetkeen saakka, kuin työnantaja sanoo ”moi moi”. Kun zoomataan vähän suuremmalle skaalalle, ovat yrittäjän tulot usein huomattavasti vakaammalla pohjalla kuin työntekijän tulot.

Verrattaessa tätä samaa logiikkaa yrityksen bisneksen ennustettavuuteen ja stabiliteettiin, tullaan kolmeen ydinkysymykseen:

1. Kuinka monelle eri toimijalle yrityksesi liikevaihto jakaantuu, eli kuinka riippuvainen yritys on yhdestä asiakkaasta?
2. Kuinka riippuvaista laskutus on myynnin onnistumisesta?
3. Kuinka paljon myyntivoimaa organisaatiossa on, eli jos x % asiakkaista lopettaa yllättäen, kuinka nopeasti tämä kolo saadaan paikattua?

Tähän voisi lisätä vielä neljännen ydinkysymyksen, joka liittyisi yrityksen volatiliteetin kestävyyteen ja erityisesti siihen, että onko bisneksellä jokin breaking point, jossa firma menee konkurssiin, jos riittävä määrä asiakkaita lopettaa tai myynti epäonnistuu. Tämä on kuitenkin aiheena tietyllä tapaa täysin erillinen, joten keskitytään kolmeen ensimmäiseen kysymykseen.

Yleensä bisneksen ennustettavuudesta puhuttaessa ollaan aika hyvin kartalla siitä, että liian suurta riippuvuutta yhdestä asiakkaasta tulisi välttää. Tämän lisäksi jatkuvalaskutteinen työ mielletään yleensä projektibisnestä pienempiriskiseksi, mitä se myös on aina tietyllä ajanjaksolla.

Käytännössähän jatkuvalaskutteinen bisnesmalli tekee bisneksestä ennustettavampaa riippumatta myynnin onnistumisesta tai epäonnistumisesta, kun taas projektimyynnissä koko bisnes on tavallaan myynnin ”armoilla”.

Tyypillisesti sopasta kuitenkin unohtuu kolmas kysymys, eli kuinka paljon myyntivoimaa organisaatiossa todellisuudessa on, jos jotakin yllättävää tapahtuu.

Projektiluontoista bisnestä tehtäessä tässä harvemmin on mitään ongelmaa, sillä myyntivoimaa löytyy bisneksen luonteen vuoksi reilusti ja myynnin arvostus on korkealla.

Jatkuvalaskutteisissa bisneksissä on kuitenkin myyntivoimaa suhteessa vähemmän, eikä tätä nähdä edes relevanttina huolena. Sillä onhan se epätodennäköistä, että 150 asiakkaastamme 50 lopettaisi yllättäen.

On totta, että se on epätodennäköistä. Jos alallasi kuitenkin ilmestyisi uusi innovaatio, joka saa porukan siirtymään massana uuteen, ei yritykselläsi olisi paljoa sanomista, jos yrityksessäsi on yksi myyjä, joka on tottunut soittamaan vain lämmintä liidiä. Riippumatta siitä, kuinka nopeasti teette tuotteen, joka on kilpailukykyinen tuon uuden tuotteen kanssa.

Mikäli taas yrityksessäsi on 15 myyjää, jotka ovat tottuneet kylmäsoittoihin, on reagointi huomattavasti tehokkaampaa.

Tämä ei varsinaisesti ole argumentti jatkuvalaskutteista bisnestä vastaan, vaan pointti, joka tuntuu unohtuvan useammin jatkuvalaskutteisissa bisneksissä kuin projektimyynnissä. Projektimyynti pakottaa huomioimaan tämän problematiikan, jatkuvalaskutteinen bisnes ei.

Kyseessä on siis osittain myynnin osalta sama tilanne kuin työntekijän ja yrittäjän välillä. Yrittäjä on tottunut myymään, työntekijä usein ei. Toki tilanne ei yrityksien välillä ole usein yhtä korostunut kuin yrittäjien ja työntekijöiden välillä.

Yhteenvetona bisneksen ennustettavuudesta

Me ihmiset olemme varsin huonoja ennustamaan yhtään mitään. Mitä lyhyempi aikajänne ja mitä suurempi vaikutus omalla tekemiselläsi on ennustuksen paikkansapitävyyteen, sitä parempia usein ennustamisessa olemme.

Toisaalta oleellista ei niinkään ole se, kuinka hyviä olemme ennustamisessa, vaan se, millaista hyötyä saamme ennustuksista ollessamme oikeassa ja millaista haittaa ne aiheuttavat, jos olemme väärässä. Sillä ei siis ole väliä, jos ennustuksesi ei toteudu sadalla ensimmäisellä kerralla ja hukkaat 10€ joka kerta, jos 101. ennustus osuu ja teet 100 000 euroa. (Tämä ehkä hieman karikatyyri digimarkkinoinnin logiikasta, sillä toimiva kulma usein skaalaa kohtuullisesti esimerkiksi Facebook-markkinoinnissa.)

Viimeisenä vielä pääpointit bisneksen ja yrityksen ennustettavuuden kehittämiseksi:

1. Hanki uusia asiakkaita ja kehitä uusasiakashankintaasi jatkuvasti.
2. Pyri kääntämään projekteista jatkuvia asiakkuuksia.
3. Älä sotkeennu lyhyen aikavälin heilahteluihin, vaan zoomaa riittävästi ulospäin johtopäätöksien tekemiseksi.

Yleisiin blogiaiheisiimme verrattuna tämä oli ehkä hieman poikkeuksellisesta aiheesta ja hieman erilaisella kulmalla, mutta toivottavasti tämä herätti vähintään jonkinlaisia ajatuksia omasta bisneksestäsi.

Mikäli asiakashankinnan tehostaminen asiakastarinoiden avulla kiinnostaa, niin voit varata ajan asiantuntijoidemme kalenterista tästä!

Voit kokeilla verkkopalveluamme maksutta tästä: 14 päivän maksuton kokeilu!